Ik weet nog goed hoe enorm ik schrok toen een medewerker uit mijn team kwaad op me werd tijdens een vergadering. Het was 2005 en ik was net gestart met mijn eerste leidinggevende baan. Ik weet niet meer precies waar het over ging, maar wel dat ik me vreselijk opgelaten voelde. Ik deed mijn best om iets uit te leggen. Ik geloof een besluit van ‘hogerhand’, waar je als teamleider zo lekker tussen in kan zitten. Bij alle twijfels die de collega aandroeg, zei ik: ‘Nee, zo moet je dat niet zien’, 😊. Dat kwam niet echt lekker binnen bij mijn collega.
De rol die conflicten spelen binnen een organisatie is verrassend groot. Vaak zijn medewerkers (in alle lagen van de organisatie!) bang voor heftige conflicten. Ik was het wel in ieder geval. Het riep bij mij ongemak en onrust op. Hoe moet ik dit nu weer in goede banen leiden?
Hete en koude conflicten
In de vakliteratuur worden conflicten waarbij de emoties direct oplopen en geuit worden, ‘hete’ conflicten’ genoemd. Ze zijn zichtbaar, collega’s zijn er getuige van. Door de heftigheid is negeren geen optie, je moet er als medewerker, en zeker ook als leidinggevende wat mee. Dit gebeurt dan meestal ook.
In mijn geval ging ik na de vergadering met de collega zitten en hadden we het over wat er precies gebeurde. Deze collega werd nogal getriggerd door mijn hardnekkige neiging om uit te willen leggen waarom het bestuur tot een bepaald besluit was gekomen. Ze voelde zich niet gehoord. En dat was terecht. Het besluit was buiten het team om genomen en ìk hoorde de collega ook al niet in de bezorgdheid die er was. Ik bleef maar argumenten aandragen. Door het er samen over te hebben, snapte ik waar het mis ging in onze communicatie.
Hete conflicten zijn minder verstorend voor je organisatie dan koude conflicten. Dat klinkt tegenstrijdig, maar dit komt omdat de ‘schade’ vaak beperkt blijft tot de mensen om wie het ging. Vaak volgt er na een afkoelings- of bezinningsperiode een verhelderend gesprek en kan iedereen weer verder.
Koude conflicten knagen aan vitaliteit en werkplezier in je organisatie
Koude conflicten hebben langdurig gevolgen omdat ze de doelen en missie van je organisatie ondermijnen. Ze hebben bijna altijd te maken met structurele problemen of onopgeloste thema’s. Bijvoorbeeld in de communicatie tussen medewerkers en het management, teamsamenwerking of besluitvorming. Ze leiden tot frustraties en stress. Er ontstaat ‘gedoe’ waar je vaak geen grip op hebt.
Medewerkers voelen zich in dit soort situaties minder prettig, gaan minder effectief werken of vallen uit. Daarmee zijn koude conflicten direct schadelijk voor de vitaliteit en het werkplezier in je organisatie. Zelf word ik steeds alerter als managers me heel trots vertellen dat er nooit conflicten zijn (overigens geldt hetzelfde in privérelaties). Conflicten zijn nodig om te kunnen groeien en ze versterken de onderlinge band als het gesprek op een goede manier is gevoerd.
Hoe herken je een koud conflict?
Koude conflicten gaan vaak over processen en besluiten die mensen raken. Of het gaat over bejegening, erkenning, ordening, inspraak en verantwoordelijkheden van medewerkers. Een aantal signalen kunnen je alert maken:
- Gelatenheid of afwezigheid bij medewerkers Medewerkers blijven weg bij vergaderingen (Sorry, ik heb het te druk), zijn slecht voorbereid, of houden hun mond tijdens gesprekken. Wat opvalt is ontwijkend gedrag, er is een beperkt aantal medewerkers dat zich uitspreekt en een zwijgende meerderheid. Als leidinggevende ben je vaak zelf degene die aan het woord is.
- Uitstelgedrag of sabotage Afspraken worden niet nagekomen en er worden allerlei excuses aangevoerd. Dit kan soms best terecht zijn. Gebeurt dit met regelmaat, dan kun je er vanuit gaan dat mensen ‘ja’ hebben gezegd tegen een afspraak, maar eigenlijk ‘nee’ vinden. Het echte gesprek is dan vaak niet gevoerd of is op een onbevredigende manier afgerond.
- Ziekteverzuim Frequent ziekteverzuim van bepaalde medewerkers of een structureel hoog ziekteverzuim zijn vaak te herleiden tot onvrede van medewerkers binnen de organisatie. Onvrede ontstaat door verschillen en tegenstellingen die niet adequaat worden opgelost. Het probleem wordt niet opgelost maar ‘duikt onder’ waar het als koud conflict doorgaat.
Hoe los je het op?
Koude conflicten tasten van binnenuit je organisatie aan. Daarom is het belangrijk een open organisatiecultuur te ontwikkelen waarin alles bespreekbaar is. Hoe dat er uit ziet?
- Het wordt gewaardeerd dat moeilijke onderwerpen op de agenda komen;
- Iedereen (van ‘hoog tot laag’) vindt het normaal om bevraagd te worden op gedrag en besluiten;
- Medewerkers zijn niet bang voor confrontaties en zijn aanspreekbaar op afspraken;
- Tegengas en kritische opmerkingen gezien als waardevolle input om met elkaar te leren en zo de organisatie verder te brengen;
- Er wordt aandacht besteedt aan taken maar vooral ook aan de onderlinge relatie en verbinding.
Goed luisteren, open staan voor ideeën die niet de jouwe zijn en meewerken aan zaken die je lastig of eng vindt. Jezelf kwetsbaar opstellen en tegelijkertijd jezelf niet verliezen. Door verbindend eerlijk te worden naar elkaar groei en ontwikkel je. Als organisatie èn als mens.
Heb je hulp nodig bij onderhuidse dynamieken of het bespreekbaar maken van lastige onderwerpen? Bel dan vooral, want ik denk graag mee. Of wil je meer lezen? Dat kan hier: Sturend zijn als manager? Durf het nog maar eens.
